• Lunes, 10 de Diciembre de 2018

JUAN FERRER, CONSULTOR Y FORMADOR ACABA DE PUBLICAR "CAMBIEMOS LAS ORGANIZACIONES"

“Los mayores que no se actualicen en los conocimientos digitales van a quedar fuera de las empresas”

Juan Ferrer acaba de publicar "Cambiemos las organizaciones", un manual para aprender a adaptarse a los nuevos modelos de organización en el trabajo, donde lo que prima es el valor que cada trabajador aporte y la capacidad para compartir sus conocimientos. 

Juan Ferrer autor de "Cambiemos las organizaciones"
Juan Ferrer autor de "Cambiemos las organizaciones"

El consultor, speaker, coach, y formador, Juan Ferrer acaba de publicar Cambiemos las organizaciones (Ediciones Gestión 2000) un manual para aprender a adaptarse a los nuevos modelos de organizaciones, en los que desaparece el modelo jerárquico donde las decisiones las toma el jefe y el empleado se limita a cumplir con el cometido para el que ha sido contratado. En este nuevo modelo de organización denominadas `teal´ las decisiones se adoptan entre todos los empleados, trabajando en red, de tal forma que la inteligencia, la responsabilidad y el liderazgo es colectivo. Lo importante es el valor que cada uno aporta a la organización, y de acuerdo con él debería ser remunerado.

Un modelo que se ha implantado con fuerza en empresas del sector tecnológico, startups, pero también en otro tipo de organizaciones. Por ejemplo Ferrer menciona  la experiencia de Buurtzog, una organización de enfermeras creada en los Países Bajos destinada a proporcionar cuidados, y que cuenta con más de 7.000 empleados, y ningún jefe, y que funciona gracias a la organización en equipos de trabajo (10 o 12 enfermeras para cuidar a 50 pacientes) donde son las propias enfermeras las que planifican y se distribuyen el trabajo. No hay una líder, sino que las decisiones se toman de forma colectiva, y donde lo que manda es la aportación de valor de cada uno de ellos.

Pero no todo el mundo sabe/sabrá adaptarse a esta nueva forma de trabajar transversal, ¿Saben/sabrán los trabajadores mayores de 50 años? ¿Qué papel juegan en estas nuevas organizaciones? Y si lo importante es el valor que aporta cada uno ¿la edad importa?

De todo ello, sobre como activar el liderazgo personal a través de la actualización de los conocimientos, de compartir la información y de mantener la ilusión y las ganas; para convertirse en agente de cambio de la organización, hablamos con Ferrer en esta entrevista.

-¿Que papel juegan los mayores de 50 años en las organizaciones actuales?

-Juega un papel primordial porque puede ser motor o freno de la evolución. Este cambio de modelo nos afecta a todos y arrastramos un sistema educativo, de valores y de comportamiento donde uno pensaba, mandaba y controlaba, a un modelo donde todos piensan, todos son responsables y todos lideran. Y eso afecta a todas las generaciones: mayores de 50, menores de 50 e incluso hasta los propios jóvenes.

El cambio de una cultura jerárquica por otra, donde conectamos neuronas y se busca conectar la inteligencia colectiva. Aquí, los mayores de 50 tienen que preguntarse ¿soy un freno o al contrario sé evolucionar para adaptarme a lo que exige el mundo actualmente?

-Existen muchos estereotipos sobre los trabajadores mayores, de hecho cuando ha habido que hacer recortes en una gran empresa lo primero que hacen es prescindir de los trabajadores más antiguos. Según su experiencia como consultor ¿Hay muchos estereotipos con los trabajadores mayores y pesan mucho?

-Yo creo que por sus circunstancias aportan varias cosas: primero fidelidad, porque debido a la dificultad de cambiar van a ser más fieles a la compañía; segundo experiencia, la cual a veces puede ser un freno pero también un beneficio. Hay un articulo muy interesante publicado en Harvard Business Review que hablaba de como Airbnb fichó a un directivo con 52 años y el decía que era un aprendiz tecnológico, pero un coaching emocional, porque ha vivido experiencias donde la persistencia, el sacrificio, la constancia... son valores de los que muchas veces las nuevas generaciones carecen, con lo cual se da un trasvase de valor. Por una parte está la renovación y el cambio de la juventud, y por otro lado está la sabiduría y la gestión emocional de la gente mayor.

-Si tiene tanto valor ¿Por qué les cuesta tanto encontrar un hueco en el mercado laboral a toda esta gente con experiencia?

-A veces porque las empresas quieren pagar menos y sin duda alguien joven puede resultar mas barato; segundo, porque se sigue pensando que el más veterano quiere estar en la empresa diez años y por eso se ficha a gente joven, porque se cree que  los jóvenes son más propicios al cambio; y tercero porque a veces tampoco los mayores han sabido adaptarse a las tecnologías o a las nuevas formas de pensar en las organizaciones. Esos tres elementos pueden confluir y generar la situación actual.

-¿Y cómo pueden adaptarse estas personas a las nuevas organizaciones?

-Creo que la empresa ficha dos cosas: actitud y conocimiento. La gente mayor, si no se actualiza en los conocimientos digitales, va a quedar fuera de las empresas y de las nuevas formas de trabajar. Si uno llega a una empresa creyendo que lo que vale es el modelo antiguo de mandar, dirigir y controlar, pues ese es un modelo para mí obsoleto; uno debe convertirse en un facilitador que pueda hacer crecer a la gente, y sobre todo crear líderes, si cree eso, entonces su valor puede ser apreciado.

 

“Los salarios deben ser acordes al valor que aporta cada uno”

 

-¿Y cuando uno tiene 50 años o más como puede demostrar que tiene esa capacidad de adaptación?

-Cada empresa tiene su propia forma de evaluarlo, no se trata de dar una respuesta concreta, sino mostrar una flexibilidad mental. Primero una ambición de aprendizaje, de adaptación, mostrando cual ha sido la formación que ha tenido en los últimos cinco o seis meses para adaptarse, que se ha reciclado, que esta haciendo másteres en digitalización... y eso demuestra una ambición. Y luego está el saber venderse, hay mucha gente, jóvenes y mayores, que no sabe venderse. Y con respecto a esta flexibilidad se trata de mostrar que conoce otro modelo que no es el jerárquico, sino el modelo donde su trabajo es desarrollar a las personas, su trabajo es sacar el potencial de las personas y sobre todo, crear más líderes en la organización. Son los conceptos que hoy en día las empresas valoran a la hora de incorporar gente que gestiona personas.

-En cuanto a la formación, ¿se adaptan los cursos que se ofrecen desde la administración a estos nuevos modelos y necesidades?

-No. Los cursos que se dan desde la administración muestran el modelo antiguo. Son modelos controladores o muy jerárquicos y no desarrollan ese cambio de mentalidad. Pero también hay empresas que lo que quieren es ese modelo, con lo que ahí tienen hueco. Creo que una persona que está en evolución y que está pensando y aprendiendo tiene un discurso que trasmite esa energía, esa pasión y esa curiosidad por evolucionar. Yo he tenido entrevistas con jóvenes y les he visto viejos; y he estado con gente mayor que es joven. No existe una frase, sino es en la forma de mirar, en las experiencias que te transmiten y en lo que está haciendo.

-Para promover las plantillas intergeneracionales en las empresas, ¿usted sería partidario de que se fijaran cuotas para que hubiera trabajadores mayores?

-Aquí lo que importa es la aportación de valor, no me interesa la edad, ni el sexo, ni su raza, ni su religión, ni nada, es la aportación de valor. No queramos meter cuotas obligatorias a todo. Estamos en un mundo que demanda unas exigencias y capacidades y quien lo tiene, aporta valor. He visto equipos multi-departamentales donde había gente de 25 y 55 años, y quien dirigía el proyecto era el de 25 años; pero en otros el de 55 lideraba el proyecto y el de 25 se incorporaba. En esta jerarquía el poder no viene del cargo, sino de la aportación de valor.

 

“Los líderes mayores que están trabajando y los que están fuera, si se quieren incorporar, deben traer otra cultura y otro modelo”

 

-¿Mejoraría productividad y reduciría costes este nuevo tipo de organizaciones?

-Los salarios son un porcentaje de los costes. El gran incremento de los costes es la falta de productividad y de eficiencia. Yo he trabajado en una clínica donde hemos reducido costes simplemente por generar inteligencia colectiva donde empezamos a descubrir y a arreglar las causas de los problemas. La cuestión es que la gente se dedica a arreglar problemas, pero no las causas que lo generan, con lo cual están siempre achicando agua pero no tapando el agujero.

Si yo tapo el agujero, y no comparto con todo el mundo esa solución que he dado para resolver el problema, al final otro caerá en ese mismo sitio e iremos lentos, pero como hasta ahora todo el mundo iba lento, no pasaba nada. Ahora el mundo va muy rápido y si yo en mi sistema de producción, en mis procesos veo algo que no funciona y no comparto la solución con todos, al final vamos a estar cada uno en su reino de taifas, pero será una organización lenta y sobre todo, hará que la gente con talento se vaya.

Si todos nos conectamos, empezamos a hablar con el departamento, establecemos retos mensuales de proyectos de mejora constante, y estamos mejorando constantemente, eso al final se ve en los costes. Y los salarios deben ir en la aportación de valor; es cierto que hay gente con altos sueldos que no aportan y al revés. Pues bien, eso debe ir ajustándose por medio de la transparencia, la comunicación y del diálogo colectivo.

-¿En las administraciones debería hacerse también un ajuste de este tipo?

-Depende de la actitud de la gente. He trabajado con administraciones y he visto funcionarios implicados, ilusionados con una ambición brutal y he visto empleados en empresas saboteadores porque el sindicato los protegía, porque llevaban 20 años y no querían implicarse. Para mí es una cuestión de actitud y sobre todo del tipo de liderazgo del jefe de departamento. La cuestión es que no se forma a los jefes a motivar, a implicar y a ilusionar a la gente, entonces cualquier persona acaba tirando la toalla y a acostumbrarse a lo que hay. Es más un problema de actitud a que sea una administración o una empresa.

Y tampoco es una cuestión de edad. Yo me he encontrado jóvenes, malas personas que tienen mala actitud, y me he encontrado gente mayor totalmente implicada.

-Después de 20 años haciendo lo mismo en un trabajo, ¿Cómo puede alguien ilusionarse por lo que hace?

-Es cuestión de ser líder de uno mismo y querer aprender. El aprendizaje siempre genera ilusión. Hay gente que le puede costar más porque no está habituado, pero ese es el reto que tenemos todos, jóvenes y mayores, el estar aprendiendo constantemente, el estar aportando valor y luego también saber venderse, ponerme en valor de cara a quien va a comprar mis servicios, y eso es algo que la mayoría de la gente no sabe hacer o le da pudor.

El cambio de modelo nos afecta a todos y no estamos acostumbrados a ello y los líderes mayores que están trabajando y los que están fuera, si se quieren incorporar, deben traer otra cultura y otro modelo, pero también depende de la empresa. Hay empresas a las que he contado este modelo y me han dicho: “esto lo podemos hacer dentro de 10 años porque aquí funcionamos así, pues nada ¡Hasta dentro de 10 años! Si siguen existiendo que el mundo se los va a comer”.

La persona mayor que quiera integrarse o que está trabajando y no quiera perder su empleo debe mostrar ante el empleador que aporta valor sacando a relucir el talento, la inteligencia y el liderazgo colectivo, porque el liderazgo unipersonal lo que genera es gente cómoda, víctimista y demás.

Uno tiene que venderse estando al día con las tecnologías, y compartiendo un modelo de dirigir muy diferente a lo que se viene arrastrando actualmente. Pero depende de la organización, porque hay organizaciones que este modelo todavía no lo ven, hay que ver que modelo tienen y adaptarse a el.

Juan Ferrer es licenciado en Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid, además de formarse en la Harvard Kennedy School para el desarrollo y la formación del liderazgo; y en el MIT en la creación de organizaciones de alta velocidad.